053 431 10 60

Eigenaarschap Stimuleren: de Randvoorwaarden

Geschreven door Pieter van der Haak.

Eigenaarschap stimuleren de randvoorwaarden

Er wordt steeds meer gevraagd van medewerkers: zelf nadenken, flexibel zijn, proactief, afspraken nakomen, buiten de kaders durven handelen etc. Fouten maken mag en hoe meer verantwoordelijkheid iemand toont, hoe beter. Wat we eigenlijk zoeken zijn medewerkers die zich écht ontfermen over hun werk. Die trots thuis komen en met passie vertellen wat voor moois ze vandaag weer hebben mogen doen. Dat noemen we Eigenaarschap. 

Maar hoe komt het dat de ene medewerker meer Eigenaarschap vertoont dan de ander? Of hoe kan het dat iemand privé meer Eigenaarschap vertoont dan op het werk? Hoe kun je als leidinggevende eigenlijk eigenaarschap stimuleren bij je medewerkers? Kun je Eigenaarschap überhaupt stimuleren? In dit artikel laat ik aan de hand van een model zien wat welke randvoorwaarden nodig zijn om Eigenaarschap te stimuleren bij jouw medewerkers.

(Meer weten over Eigenaarschap? Meld je aan voor de Gratis training Eigenaarschap!)

De spijlbus van de boekhouder

Jan heeft een Volkswagen Spijlbus gekocht uit 1967. Hij is vaak ’s avonds nog tot laat bezig om deze bus weer helemaal te restaureren en terug te brengen in de originele staat. Overdag werkt Jan bij de afdeling financiën van een middelgrote gemeente. In principe doet hij zijn werkzaamheden naar behoren. Hij werkt zorgvuldig de diverse dossiers af en houdt lijstjes bij. Hij toont alleen niet echt initiatief. Hij doet gewoon wat er gezegd wordt, klaagt nooit, is niet ziek maar komt niet met ideeën tot verbetering.
Eigenlijk is het een beetje saaie medewerker maar wel iemand die zijn werk netjes af weet te maken. Door een nieuw automatiseringssysteem wordt een deel van zijn werk echter overgenomen door het nieuwe systeem. Hij is in afwachting tot zijn manager hem een nieuw takenpakket aanbiedt. 
Van financiën heeft hij wel verstand, want hij doet ook de boekhouding van de oldtimer-vereniging en hij handelt in diverse onderdelen voor oude volkswagenbusjes. Hij vindt het mooi als hij voor weinig geld zeldzame onderdelen op de kop weet te tikken.

Niks mis met Jan, maar op het werk zet hij lang niet zijn volledige potentieel in. Hij werkt om geld te verdienen en na vijf uur gaat de knop om.

Nog een ander voorbeeld: 

Wieger en zijn eikenhout

Wij zijn thuis bezig ons te oriënteren op het bouwen van een nieuw huis. Ik sprak met Wieger Wekking, eigenaar van een klein bedrijf dat zich heeft gespecialiseerd in het bouwen van eikenhouten schuren en huizen van hout in de Twentse stijl. Hij was direct enthousiast en had de mooiste ideeën. Ik liet hem een foto zien van een met glas opengewerkte Twentse Boerenschuur en hij was meteen enthousiast. “Dat is dan mooi als je dat zwart maakt en als het riet dan na een paar jaar wat bleker wordt dan is het een prachtig mooi geheel. Ik zou dan ook van die ronde raampjes doen voor de uitstraling en je moet  hem flink breed maken, maar op die kavel van jullie kan dat makkelijk!” Een en al passie voor zijn vak en ik wist direct dat als ik door zo’n kerel een huis laat bouwen dat het puur vakwerk is en er geen compromissen worden gemaakt. Die man wil gewoon mooi werk verrichten. Hij zal er voor zorgen dat het een prachtig huis wordt waar hij trots op terug kan kijken.

Eigenaarschap…. Soms zie je het wel, soms mist het volkomen. En het ligt niet altijd aan de persoon. Jan toont eigenaarschap in de avonduren, overdag niet. Wieger toont 24/7 eigenaarschap zolang hij maar mooie Twentse “Schuren” mag bouwen van eikenhout.

Eigenaarschap = ontfermen over je werk

Eigenaarschap wil dus zeggen dat iemand zich over zijn werk ontfermt en hiervoor ook de volledige verantwoordelijkheid voelt en neemt. Iemand die trots is op zijn werk is iemand die eigenaarschap voelt over zijn werk. Als er trotse medewerkers rondlopen in jouw omgeving dan werk je in principe op de goede plek. Dan zijn er enkele zaken goed voor elkaar. Mensen die trots zijn op wat ze doen zijn ook minder vaak ziek. Het werk geeft energie in plaats van dat het energie kost. Gepassioneerde medewerkers dus die met 200% inzet aan het werk zijn. Het ideale plaatje.

“Iemand die trots is op zijn werk, is iemand die eigenaarschap voelt over zijn werk”

De vlag hijsen

25 jaar geleden had ik mijn eerste baan bij een bedrijf in de klimaattechniek. Biddle in Kootstertille Friesland. Een mooi bedrijf met ca. 100 medewerkers waarvan een groot deel in de productie werkzaam was en een gedeelte op kantoor bestaande uit marketing / verkoop / R&D / Personeelszaken etc. Iedere morgen om 7 uur werden er aan het einde van de productiehal de vlaggen gehesen. Het waren er drie.  Een Nederlandse vlag, een Friese vlag en een vlag met het bedrijfslogo. Aan het einde van de dag werden die vlaggen weer gestreken. Ik vroeg me af wie dat deed en door na te vragen kwam ik erachter dat dit door Fokke gebeurde. Fokke werkte achterin de fabriek bij de inpakafdeling. Ik vroeg hem of hij dat niet vervelend vond om dat iedere dag te doen, en hij keek me aan met een blik of ik gek was. Fokke vertelde me vervolgens dat de heer Ligtenberg, de toenmalige directeur, hem persoonlijk had gevraagd om hier voor zorg te dragen. Fokke was vereerd door deze vraag en vond het een zeer belangrijke taak. Ik realiseerde mij dat ik dat zelf veel minder belangrijk vond. En nu, vanuit de blik van eigenaarschap, wordt duidelijk dat eigenaarschap niet alleen ontstaat door iemand te vragen, maar ook doordat iemand het zelf belangrijk moet vinden.

“Eigenaarschap ontstaat niet alleen door iemand te vragen, maar ook doordat iemand het zelf belangrijk vindt”.

Eigenaarschap en verantwoordelijkheid

Fokke voelde zich verantwoordelijk. Ook al zat hij tamelijk onderaan in de loonschaal. Hij was ‘slechts’ een logistiek medewerker. Met verantwoordelijkheid wordt soms wat vreemd omgegaan in ons werkzame leven. Thuis zijn we verantwoordelijk voor ons gezin, we maken belangrijke keuzes om te trouwen, sluiten hypotheken af, maken allerlei belangrijke keuzes in ons leven. Maar op het werk lijkt het soms dat beslissingen vooral door de mensen met de hogere salarisschalen worden genomen want die hebben een ‘verantwoordelijke’ functie.

Toch hoeft dat niet zo te zijn. Natuurlijk mag je van bijvoorbeeld een chirurg verwachten dat hij zich volledig verantwoordelijk voelt voor het goede verloop van een open hart operatie. Maar hoe zit dat met een tuinman? Mag je van de tuinman verwachten dat hij zich volledig verantwoordelijk voelt voor het park dat hij onder zijn hoede heeft?

Eigenaarschap stimuleren in de organisatie waar je werkt betekent dat je mensen, ongeacht hun functie of loonschaal verantwoordelijkheid geeft om het werk zo goed mogelijk te kunnen doen. Om te zorgen voor de gewenste effecten.

De randvoorwaarden voor het stimuleren van eigenaarschap

Sommige medewerkers tonen duidelijk eigenaarschap en anderen niet. In sommige organisaties zie je meer eigenaarschap terugkomen terwijl in andere organisaties alleen het management zich ontfermt over het realiseren van voldoende kwaliteit.

"Een deel van de randvoorwaarden zitten in de persoon zelf."

Door mensen te bevragen wat helpend is geweest om de volledige verantwoordelijkheid te pakken en zich te ontfermen over een gewenst effect ben ik tot een model gekomen waarin de belangrijkste randvoorwaarden zijn ondergebracht. Hieronder is dat model schematisch weergegeven:

Eigenaarschap stimuleren model 1

Een deel van de randvoorwaarden zitten in de persoon zelf en een deel zit hem in de context waarbinnen iemand functioneert. De cirkel gaat vooral over de persoon zelf.

Eerste ring: Ik wil dit!

In het boek ‘De ambachtsman – de mens als maker’ schrijft arbeidssocioloog Richard Sennet prachtig dat mensen een blijvende, basale menselijke neiging hebben; namelijk het verlangen om werk goed te doen omwille van het werk zelf, waardoor ze vaardigheden ontwikkelen en gericht zijn op het werk in plaats van op zichzelf.

Hoe mooi is het om iets te doen waarbij je gewoon geniet van hetgeen je realiseert? Ik vind het bijvoorbeeld zelf al prachtig om een artikel of een boek te schrijven omdat ik het mooi vind om dit te doen. Daar heb ik geen manager voor nodig om eraan te beginnen. Het is gewoon mooi werk. Overigens vind ik dat ook van zoiets basaals als hout hakken. Heerljik fysiek werken met een zichtbaar resultaat. Daar hoef je me niet voor aan te sporen en ik geniet enorm van zo’n prachtige stapel gekloofd hout. Ik vind het mooi om te doen en wil het dus ook graag.

Mensen in organisaties tonen meer eigenaarschap als ze het werk dat ze doen goed willen doen omwille van het werk zelf. Je zult dus voor jezelf uit moeten zoeken wat je mooi vindt om te doen. Waar hoef je jezelf niet voor aan te sporen? Want doe je eigenlijk van nature al.

Tweede ring: Ik kan dit!

De tweede ring gaat over het hebben van voldoende vaardigheden en over zelfvertrouwen. Als je ergens aan begint dan moet je het gevoel hebben dat je de klus aankunt. Dat hangt dus enerzijds samen met je eigen vaardigheden. Anderzijds hangt het ook samen met je zelfvertrouwen.

Ik heb mensen meegemaakt die in principe alle vaardigheden in huis hadden, maar bij wie het ontbrak aan zelfvertrouwen. Ze hadden het idee dat ze er nog niet klaar voor waren, dat ze nog niet goed genoeg waren of andere belemmerende gedachtes waardoor ze zich niet vol overgave in een avontuur durfden te storten en dus geen verantwoordelijkheid durfden te nemen.

Derde cirkel: Ik beteken iets, dus ik besta…

De derde cirkel is meer gericht op de diepere wens van mensen om zinvol, betekenisvol te zijn voor de omgeving. Als je de hele dag hout hakt, maar je woont ergens rond de evenaar waar helemaal geen hout nodig is, dan voel je toch minder eigenaarschap dan wanneer je met je gezin in een huisje woont in het noorden van Zweden. Dan vind je het werk misschien leuk om te doen, je wilt het ook graag, misschien heb je ook wel de skills in huis en het zelfvertrouwen, maar het voelt allemaal wat zinloos. De betekenis inzien van datgene wat je doet helpt enorm om eigenaarschap te tonen. En in een complexe organisatie is het soms nog wat lastig om die betekenis helder te hebben.

"Mensen tonen veel meer eigenaarschap als ze zien hoe hun
individuele bijdrage een verschil kan maken voor anderen."

Bij teamontwikkeltrajecten beginnen we vaak om de bedoeling, de betekenisgevende rol van het totale team in beeld te krijgen. Vervolgens kun je onderzoeken wat iedereen individueel bijdraagt aan die gezamenlijke bedoeling. Voor wie doen we het en waarom?

Mensen tonen veel meer eigenaarschap als ze zien hoe hun individuele bijdrage een verschil kan maken voor anderen. Als je jezelf een beetje grieperig voelt maar je weet dat als jij niet komt er enkele collega’s in de problemen raken, dan zul je toch meer geneigd zijn om alsnog te komen. Maar als niemand er iets van merkt als jij een weekje weg bent dan mist er een belangrijke drijfveer om je werk te doen en om hier verantwoordelijkheid in te nemen. Waardevol werk of betekenisvol werk.

Ken Blanchard noemt dit de ‘drijfveer van de eekhoorn’ in zijn boek Gung Ho! Eekhoorns ‘weten’ dat het belangrijk is om voedsel te verzamelen voor de winter. Waardevol werk is het besef dat we bijdragen aan de gemeenschap en dat iedereen meewerkt aan een gezamenlijk doel.

De Randvoorwaarden

1) Een voedingsbodem van vertrouwen

Iemand doet het werk omwille van het werk zelf, hij heeft ook het zelfvertrouwen en de skills om het te kunnen doen en hij ziet de betekenis in van zijn werk. Als aan deze voorwaarden is voldaan dan is de kans groot dat hij eigenaarschap gaat vertonen. We zijn dan op de goede weg. Maar er spelen nog wel een paar belangrijke zaken in de context. De belangrijkste voorwaarde is dat de persoon het volste vertrouwen krijgt uit zijn omgeving om het werk te doen.

"De belangrijkste voorwaarde is dat de persoon het volste vertrouwen krijgt uit zijn omgeving om het werk te doen."

Iemand moet het gevoel hebben dat de klus waar hij zich over ontfermt écht van hemzelf is. In veel organisaties spelen leidinggevenden en/of managers hierin een belangrijke rol. Als zij, vanuit hun eindverantwoordelijke rol vragen aan een teamlid of medewerker om iets op te pakken, dan is het de kunst om je er vervolgens niet meer ongevraagd mee te bemoeien. En dat is soms een hele uitdaging. Want als het misgaat dan ervaart de manager soms een probleem. Hier speelt de kunst van het loslaten een hele belangrijke rol. En je kunt iets niet een beetje loslaten. Het is alles of niets.

Natuurlijk mag je voordat je iets loslaat best eerst een goed gesprek hebben met een medewerker, maar er komt dan een bepaald moment dat je het vertrouwen zult schenken aan die medewerker op zo’n manier dat hij ook echt voelt dat het vanaf nu aan hem is. Wat daarbij dus niet helpt is dat je na twee dagen semi-belangstellend vraagt wat de ander inmiddels allemaal heeft gedaan. Dat voelt al snel als controle. Het is een subtiel verschil waarin medewerkers, maar ook naaste collega’s haarfijn aanvoelen of ze écht het vertrouwen krijgen of niet. En zodra er ruis op de lijn komt bestaat de kans dat er nooit sprake is van een gevoel van volledige ontfermen en volledige verantwoordelijkheid. Het is écht van mij…. Dat gevoel bij iemand weten te creëren vraagt veel van menig leidinggevende, maar als hij of zij er voor durft te kiezen levert het ook enorm veel op.

2) Invloed

Je kunt iemand vragen of hij ergens voor wil zorgen, of hij zich ergens over wil ontfermen, of hij eigenaar wil worden, maar dan moet die persoon ook in staat zijn om invloed te hebben op alle zaken die nodig zijn om de klus te klaren. Hoe frustrerend is het als je een project mag leiden, maar je moet voor elke uitgave eerst toestemming vragen omdat je geen eigen budget hebt.

Welke bergbeklimmer gaat naar de top, zonder dat hij zelf mag kiezen welke kleding hij draagt of welke tools hij mee mag nemen? Bij defensie komt het voor dat Nederlandse Soldaten op uitzending soms eigen spullen meenemen. Misschien vreemd, maar een grote organisatie als defensie is vaak traag in het volgen van de nieuwste ontwikkelingen. Zo dragen sommige politieagenten loodzware kogelvrije vesten terwijl er al lang nieuwe oplossingen zijn die net zo veilig maar veel comfortabeler zijn.

Denk ook aan ICT-ers. Een beetje professionele Nerd wil zijn eigen tools kunnen kiezen, zijn eigen laptop kunnen samenstellen en zelf zijn keuze willen maken voor de te gebruiken software. Veel mensen die traditionele organisaties verlaten om voor zichzelf te beginnen als ZZP-er doen dit mede omdat ze dan zelf weer de baas zijn over de spullen die ze mogen gebruiken of de budgetten die ze kunnen besteden. Invloed op de randvoorwaarden om je werk goed te kunnen doen is dus erg belangrijk om eigenaarschap te stimuleren in organisaties.

3) Transparantie

Niets is frustrerender dan je keihard ergens voor in zetten om vervolgens op basis van niet rationele, ongrijpbare argumenten terug gefloten te worden. En toch gebeurt dit helaas maar al te vaak. Vooral in organisaties waarin veel politieke spelletjes worden gespeeld en persoonlijke belangen helaas belangrijker zijn dan het collectieve belang. In organisaties waarin positiemacht van belang is in plaats van deskundigheidsmacht. Met andere woorden: daar waar er sprake is van ongelijkwaardige verhoudingen en goed vakmanschap niet leidend is voor te nemen beslissingen. Een transparante, rationele werkomgeving is dan ook belangrijke voorwaarde om eigenaarschap te stimuleren bij de medewerkers.

4) Overzicht

Stel er is wel sprake van een transparante rationele bedrijfsvoering. Dan nog kan het zijn dat mensen geen eigenaarschap vertonen omdat ze het totale plaatje simpelweg niet goed kunnen overzien. Als niet duidelijk is hoe zaken met elkaar in verband staan dan kan er alsnog frustratie ontstaan.

Om het even klein te houden; stel ik wil hout hakken, maar ik merk op een dag dat er geen nieuw hout wordt aangevoerd, dan raak ik gefrustreerd. Ik gooi letterlijk mijn bijl er bij neer en ga zitten mokken. Totdat iemand mij vertelt dat er een nieuwe houtleverancier is gekozen omdat we overgaan op ecologisch hout, maar dat we daardoor drie weken tijdelijk geen hout hebben. Dan snap ik het en ga ik gemotiveerd iets anders zitten doen. Maar als niemand mij vertelt hoe het zit en ik dus geen overzicht heb op het grotere verband, dan zal ik een volgende keer veel minder geneigd zijn om eigenaarschap te vertonen.

Een beetje versimpeld voorbeeld misschien, bovendien had ik zelf ook kunnen vragen hoe het zit. Maar in het groot zie ik vaak mensen gefrustreerd raken om de eenvoudige reden dat er een gebrek aan informatiedeling is over relevante zaken. Niemand weet hoe het zit en er ontstaat dan een gevoel van onverschilligheid. En onverschilligheid is precies het tegenovergestelde van eigenaarschap.

Eigenaarschap in jouw organisatie

Eigenaarschap is prachtig. Gemotiveerde, enthousiaste blije professioneel handelende teamplayers die hun individuele verantwoordelijkheid nemen om hun steentje bij te dragen aan het collectieve belang. Is het een utopia? Welnee. Er zijn organisaties waar dit echt duidelijk zichtbaar is. In de vervolgartikelen zullen we telkens voorbeelden beschrijven ter inspiratie. In de organisatie waarin jij werkt zou je vast een gesprek op gang kunnen brengen over de factoren uit ons model. Welke zaken zijn al goed op orde en waar is nog werk te doen. 

Op het niveau van leidinggevende-medewerker is het zaak om de dialoog met elkaar aan te gaan. Vragen die hierbij horen zijn bijvoorbeeld:

  • Wat vind jij belangrijk in je werk?
  • Wat denk je dat je aankunt en waar zie je eventueel tegenop?
  • Welke toegevoegde waarde wil jij hebben in onze organisatie?
  • Hoe wil jij een verschil maken?
  • Wat eigen jij jezelf toe?
  • Krijg je het vertrouwen?
  • Helpt “de organisatie” bij het uitoefenen van jouw vak?

Eigenaarschap, een boeiend onderwerp. Niet alleen in organisaties maar ook in je eigen leven is dit interessant om onder de loup te nemen. Wanneer vertoon jij eigenaarschap over je eigen leefsituatie? Wat heb je daar voor nodig?

Inspiratiesessie Eigenaarschap

Wil je jouw organisatie ook inspireren met deze inzichten over Eigenaarschap? Boek dan de Inspiratiesessie: Eigenaarschap of kom naar de gratis training: Leidinggeven aan Eigenaarschap. 

 

Veel succes!

(Pieter werkt momenteel aan zijn nieuwste boek over dit thema. Reacties, tips of vragen zijn altijd welkom. Mail dan naar Dit e-mailadres wordt beveiligd tegen spambots. JavaScript dient ingeschakeld te zijn om het te bekijken.)

Leiderschapsartikelen ontvangen?

Schrijf je in voor de Booster Leiderschap & Teamontwikkeling!

Deel dit artikel:

Schrijf je in voor de Booster Leiderschap & Teamontwikkeling

Contactgegevens

P&A Talentontwikkeling
Oldenzaalsestraat 1200 
7524 RJ Enschede

053 431 10 60
info@talentontwikkeling.com

KvK 08 11 66 53

twitter linkedin
 

 

Booster logo

Geen inspiratie missen over Leiderschap? Meld je aan voor de P&A Booster!

Cookies
Wij maken gebruik van cookies op onze website om ervoor te zorgen dat je onze website optimaal kunt gebruiken. Meer informatie